Järjestötoiminnan tietopalvelu – Johtaminen ja ohjaaminen

Oivaltava johtaja

Ismo Lassila

Kauppakaari
Helsinki 2000, ISBN 952-14-0317-9

*Seuraavassa tiivistelmä kirjasta. Tekstin sisältö on kirjan kirjoittajan.

Johtamistehtävä on monimutkaistunut aikojen kuluessa ja se tulee edelleen monimutkaistumaan. Miten? Se on hieman epäselvää mutta täysin kirkasta on se, että organisaatioiden toimintaympäristö ei voi olla muuttumaton uudella vuosituhannella. Eihän se koskaan ennenkään ole ollut sellainen. Nykyisyyden johtajan on yksinkertaisesti tiedettävä enemmän asioita kuin virkaveljensä menneisyydessä (mitenkään jälkimmäistä aliarvioimatta) kuten on tulevaisuuden johtajan verrattuna nykyisyyden johtajaan.

Organisaatioiden ”jännittävyys” johtuu siitä, että syvällä niiden ytimessä on paljon sellaista, jonka hallitsemiseksi vaaditaan ensimmäiseksi oivaltamista, jotta voidaan osua oikeaan. Toisin sanoen, monet asiat eivät ole aivan sellaisia kuin miltä ne päälle päin näyttävät ja siksi johtajan on välillä osattava lukea rivien välistä. Tämä taito saadaan vain pitkäaikaisen havainnoinnin myötä, joskin tämän ajanjakson kesto on kovin henkilökohtaista.

Millainen yksilö voi sitten onnistua johtamistehtävässä? Johtajaominaisuuksista voi tehdä loputtoman listan mutta ainoa kaikkia menestyneitä johtajia yhdistävä piirre on se, että he kaikki ovat rohkeita. Johtajan tehtävänä on kohdistaa organisaation aktiviteetit sinne, missä niiden pitääkin olla ja tämä onnistuu vain, jos johtaja tietää kuinka organisaatiot käyttäytyvät ja erityisesti kuinka niissä työskentelevät ihmiset käyttäytyvät. Kuitenkin johtajan on ennen kaikkea osattava tehdä päätöksiä. Organisaatio ei ole yksipuoluejärjestelmä mutta johtajan asema on sivistyneen itsevaltiaan.

Organisaation rakenteen tulee monipuolistua vastauksena ympäristön monimutkaistumiseen. Monipuolistuminen johtaa luonnollisesti siihen, että organisaatioon syntyy erilaisia intressiryhmiä, jotka vaikeuttavat organisaation ohjaamista ja päätöksien läpiviemistä. Organisaation eri osastot näkevät usein toiset osastot kilpailijoina pikemminkin kuin saman organisaation yhteen hiileen puhaltavina osasina. Myös organisaation vaatimat uudet toiminnot nähdään vain uusina uhkina omille resursseille. Vaikka monipuolistuminen johtaa intressiryhmiin ja erilaisiin näkemyksiin, ei yksikään organisaatio niiden pelossa saa jämähtää paikoilleen, koska se johtaa väistämättä kehityksen kelkasta putoamiseen.

Ilman johtajaa organisaatio on vain sekalainen joukkio erilaisia itsekkäitä intressejä. Nykyaikaisen johtajan tehtävänä on saada eri intressit työskentelemään yhteisten tavoitteiden hyväksi. Hänen on parannettava organisaation sisäistä vuorovaikutusta, sillä yleensä epäilemme sitä, mistä emme tiedä riittävästi. Jos vuorovaikutus osoittaa epäilyksemme kaikin puolin vääriksi, niin se parhaimmillaan johtaa eri intressiryhmien välisen kunnioituksen syntymiseen, mikä helpottaa organisaation sisäistä yhteistyötä ja tekee siitä tuottoisaa.

Organisaation rakentamisen portaat

Organisaation vahvistamisessa voidaan edetä kuuden portaan kautta. Ensimmäinen porras on arvojärjestelmä, jolle koko organisaation toiminta perustuu. Organisaation tulee sietää moniarvoisuutta mutta moniarvoisuus ei saa hajottaa organisaation arvoperustaa. Mitä yksinkertaisemmin organisaatio kykenee toimimaan, sen tehokkaammin se pystyy toteuttamaan päätökset.

Toinen porras on päämäärä, jolle voidaan nousta kun arvojärjestelmä on riittävän yksinkertainen. Organisaation päämäärä ei voi olla ristiriitainen organisaation arvojärjestelmän kanssa eikä se voi olla kovin monimutkaisesti esitetty. Päämäärän semanttisessa asettamisessa on oltava varovainen, ettei se kuullosta liian innottomalta mutta samalla olisi pysyttävä kohtuullisuuden rajoissa.

Kolmas porras on tavoitteet, jotka eivät ole itsellisiä vaan ne ovat itse asiassa organisaation osatavoitteita. Ne eivät saa olla toisiaan kumoavia voimia vaan pitkällä tähtäyksellä niiden on oltava samansuuntaisia. Periaatteessa tavoitteet pysyvät aina yhdenmukaisina, jos ne jaetaan hierarkkisesti alaspäin organisaation päätavoitteista osatavoitteisiin. Kuitenkaan tämä ”tekninen” ratkaisu ei toimi, jos arvojärjestelmä ei ole yksinkertaistettu eikä päämäärä ole selvä.

Neljäs porras on päätökset, jotka on rationalisoitava, jotta niillä voitaisiin saada mitään aikaiseksi. Mitä yksinkertaisempi organisaation arvojärjestelmä on ja mitä selvemmät päämäärät sillä on ja mitä yhdenmukaisemmat sen tavoitteet ovat, sen helpommaksi rationaalisten päätösten teko muodostuu. Ihmiset täytyy tavallaan opettaa rationaalisuuteen ja hyvä keino siinä on kertoa päätöksien tausta kaikille niille, joita ylempänä tehdyt päätökset koskevat.

Viides porras on tehtävät, jotka pitää kohdentaa. Tässä yhteydessä tehtävillä tarkoitetaan rutiiniluonteisia tehtäviä, jotka eivät missään nimessä ole vähäpätöisiä. Jokaisella organisaation jäsenellä tulee olla selkeät henkilökohtaiset vastuualueet ja tietysti myös toimivaltaa niissä toimimiseen. Totuushan on se, että asiat eivät koskaan hoidu, jollei niille löydy tekijää. Kohdentamisen jälkeen kuudes porras on näköalatasanne, jolta voi tähyillä tulevaisuuden näkymiä. Tässä vaiheessa organisaatio on vahvistunut sisäisesti niin, että se voi ottaa menestymisensä omiin käsiinsä.